Lorsque j'ai regardé les entreprises de vente au détail au Japon, j'ai eu le sentiment de voir la Chine dans le futur. Donc aujourd'hui, je veux discuter de trois choses : pourquoi apprendre le Japon, quoi apprendre du Japon et comment apprendre le Japon.
En termes d'expansion, nous examinons les lois évolutives qui sous-tendent l'ensemble de la macro-société japonaise et les changements de l'industrie pour découvrir quelles opportunités existeront dans le secteur de la vente au détail en Chine à l'avenir. Commencez ensuite par des entreprises spécifiques, examinez le calendrier de certains changements structurels dans le format de vente au détail japonais, associez-les à la Chine actuelle et voyez ce qui les inspire.
Tout d'abord, pourquoi avons-nous choisi d'étudier le Japon ? Il y a quatre raisons :
Tout d'abord, le Japon a une petite superficie, un seul groupe ethnique et un rythme relativement soutenu d'évolution de la société de consommation.C'est un bon échantillon de recherche, et il est facile de démêler le contexte.
Deuxièmement, les éléments sous-jacents des modèles commerciaux de détail chinois et japonais sont plus similaires. Il n'y a pas besoin d'en dire beaucoup sur les points communs culturels. Au niveau social, les villes chinoises de premier rang et certaines villes de second rang et la zone métropolitaine Kanto-Kansai du Japon sont très proches en termes de densité de population et de niveau de développement de l'urbanisation. Au total, dans 20 ans, la structure démographique de la Chine sera très proche de celle du Japon actuel ;
Troisièmement, en tant que retardataire, la Chine devrait apprendre du Japon comment transformer avec succès les technologies de pointe et les modèles commerciaux.
J'ai un point, en étudiant les États-Unis, nous pouvons voir la possibilité, mais en étudiant le Japon, nous savons comment transformer ces possibilités en réalité. L'industrie japonaise de la vente au détail a été héritée des États-Unis.Dans les années 1970, le format de magasin de proximité des États-Unis a été transplanté en Chine et est finalement devenu le premier au monde.
Quatrièmement, la théorie de la machine à voyager dans le temps de Sun Zhengyi. C'est aussi la logique de son investissement dans Ali. Lorsqu'un modèle d'entreprise qui a émergé dans une économie développée est utilisé dans une économie émergente, c'est comme ramener une machine à remonter le temps il y a des décennies, et cela peut être répété selon la logique d'origine. Cela est particulièrement vrai de l'industrie du commerce de détail en Chine et au Japon.
01L'histoire des changements dans la société de consommation japonaise peut être mise en correspondance avec le statut de consommation de différentes villes de niveau en ChineDerrière la tendance changeante de l'industrie japonaise de la vente au détail se cache en fait le résultat de l'évolution et de l'interaction de certains des éléments commerciaux les plus fondamentaux, tels que la densité de population, le niveau d'urbanisation, le revenu par habitant, etc. Cette "formule" a une forte généralité, et ces variables varient avec L'évolution est essentiellement linéaire dans le temps.
Par conséquent, s'il n'y a pas de grande innovation technologique dans le monde à l'avenir, la logique de l'évolution du commerce hors ligne dans d'autres régions sera similaire à celle du Japon.
Cependant, la Chine est en fait un pays avec une différenciation géographique et de classe très complexe, de sorte que la logique des changements commerciaux dans l'évolution horizontale du Japon sera mappée verticalement sur différentes villes de Chine.
J'utiliserai un cadre d'analyse du marché secondaire "Théorie du cycle de Kangbo" pour décrire la tendance des changements de la consommation japonaise.
Figure : Théorie du cycle de Kangbo
Nous savons tous que l'économie connaît des changements cycliques et qu'il existe quatre petits cycles imbriqués. Comme le montre la figure ci-dessus, le premier est appelé investissement en stocks, qui est le cycle d'investissement en stocks de l'entreprise, qui dure environ 5 ans. L'investissement en équipement période est d'environ 10 ans, puis la période d'investissement immobilier est d'environ 25 ans et la période d'investissement dans les infrastructures sociales est d'environ 56 à 60 ans.
Ces quatre petites périodes peuvent idéalement être considérées comme quatre fonctions trigonométriques avec des longueurs d'onde différentes, qui vont avancer dans le temps. Finalement, ces quatre vecteurs se chevaucheront - là où les pics se chevauchent, vous pouvez comprendre que l'économie était en plein essor à ce moment-là ; là où les vallées se chevauchent, l'économie était lente.
En général, il y a des changements cycliques dans l'économie, qui à leur tour affectent la psychologie du consommateur de manière cyclique. Grâce à la "théorie du cycle de Kangbo", nous pouvons trier l'ensemble du processus de développement de la macroéconomie japonaise, puis combiner la psychologie du consommateur et les changements à la fin de l'entreprise pour restaurer fondamentalement l'ensemble de la société de consommation japonaise.
Figure : Première ère de consommation au Japon
Par exemple, l'image ci-dessus est une image de la première ère de consommation du Japon restaurée à l'aide de la "théorie du cycle de Kangbo". La zone rouge indique que le cycle est en phase ascendante, et la zone grise représente la phase de récession. Le lieu où les quatre cycles se superposent est le cycle d'or du développement de la consommation.
Examinons d'abord les caractéristiques et les formats des trois grandes époques de consommation au Japon, en réfléchissant à leur correspondance avec plusieurs villes-tiers en Chine.
L'apparence générale de la première ère de consommation du Japon (1954-1971) est que les réalisations des trois premières vagues de révolutions scientifiques et technologiques ont été absorbées, l'investissement dans l'équipement des entreprises sociales a été d'une ampleur sans précédent et les consommateurs vivaient tous dans un bien -hors société. La population est passée de 90 millions à 100 millions, le taux de natalité est de 5 %, le PIB par habitant est passé de 400 à 4000 dollars, le niveau d'urbanisation a fortement augmenté et les prix des terrains à Tokyo ont également augmenté de manière exponentielle.
Vers 1975, près de 90% de l'ensemble de la société japonaise se considéraient comme appartenant à la classe moyenne, ce qui est le phénomène de la «classe moyenne totale de 100 millions» du Japon. Toute la société produit et consomme beaucoup, et l'homogénéisation de la demande entraîne l'homogénéisation de la consommation, après l'homogénéisation de la consommation vient l'homogénéisation du mode de vie.
Les produits de consommation représentatifs de cette période sont les "trois artefacts", la télévision, le réfrigérateur et la machine à laver. Les formats de vente au détail représentatifs sont les grands magasins et GMS, GMS = chaîne + supermarché + magasin discount, principalement pour répondre à la psychologie du consommateur de la "nouvelle classe moyenne" forfait standard et guichet unique.
Figure : La deuxième ère de consommation du Japon
Regardons la deuxième ère de consommation du Japon (1971-1991). Avant 1980, l'ensemble de l'économie japonaise était atone en raison de deux crises pétrolières et de l'effondrement du système de Bretton-Woods.
Dans le même temps, après que le Japon a connu une période d'expansion brutale à l'ère de la première consommation, de nombreuses entreprises ont réalisé que les opérations à faible coût, à faible consommation et à haut rendement étaient cruciales pour le Japon, qui manque de ressources, elles ont donc commencé à se tourner vers à des opérations plus fines, telles que la fabrication flexible, la gestion de l'ingénierie et certains formats très rentables émergent lentement.
Après 1980, ce fut la période de la bulle économique japonaise telle que nous la connaissons. Il y a des signes plus intéressants ici, comme les carnavals de luxe et les bulles immobilières (comme le prix des terrains autour de Ginza à cette époque, qui pourrait acheter tout le Texas des États-Unis). Au cours de cette période, le taux de natalité a diminué et il y a eu des signes de vieillissement.
On sait que le phénomène de consommation homogénéisée dans la première ère de consommation est grave. Mais dans la deuxième ère de consommation, une certaine différenciation de classe est apparue. Le thème de la consommation va du changement quantitatif au changement qualitatif, et différents portraits d'utilisateurs sont apparus sur l'ensemble du marché japonais :
1. Faites attention à la différenciation des labels, ainsi sont nées les marques tendances japonaises, comme Stussy
2. Faites attention aux préférences personnelles plutôt qu'aux yeux des autres, et les bourgeons des "frais de création" ont commencé à apparaître, comme Tokyu Hand Creation
3. Commencez à prêter attention aux performances à coût élevé, et il existe deux sociétés représentatives, Don Quichotte et Daiso (nous nous concentrerons sur l'analyse dans un instant)
4. L'accent mis sur la consommation spirituelle et culturelle, la culture et l'industrie commencent à se pénétrer, comme la naissance de nombreux instituts culturels
Dans le même temps, le secteur de la vente au détail évolue également : les GMS (supermarché généraliste à grande échelle) sont toujours la principale force du marché, mais les catégories qui tuent commencent à augmenter, notamment en termes de profondeur de sélection et de rentabilité des les vêtements, les appareils électroménagers et les appareils électroménagers, qui sont plus avantageux que les GMS. .
En outre, des formats à prix extrêmement bas et extrêmement rentables, tels que des magasins à cent yuans et des formats SPA (modèles commerciaux intégrés dans lesquels les entreprises participent à la conception, à la production, à la logistique, aux ventes et à d'autres liens industriels tout au long du processus) ont commencé apparaître. Après 1985, le format dépanneur a fortement augmenté. Parce que le thème de la consommation différenciée était déjà apparu à cette époque, les magasins de proximité se concentraient principalement sur des besoins rigides à haute fréquence, et les ventes étaient très rapides.
Figure : Troisième ère de consommation au Japon
Puis, après l'éclatement de la bulle économique, le cycle immobilier japonais a commencé à monter, et il y a eu un autre cycle d'or au Japon.
Au cours de cette période, le Japon a déjà connu une tendance à la réduction de la population, le taux de natalité est tombé à 0,8 %, la population âgée représentait 30 %, le PIB par habitant a augmenté à un faible taux et le niveau d'urbanisation a augmenté ( principalement parce que la population âgée est peu pratique pour vivre en banlieue).
Les caractéristiques de consommation à cette époque étaient :
1. Sans marque. Venant de l'ère de la différenciation, lorsque la bulle a éclaté, les gens ont commencé à arracher les étiquettes et à les cacher, MUJI est né à cette époque.
2. Faites attention aux performances élevées. En raison de la crise des revenus, les gens ne paient plus les primes de marque élevées et les coûts de circulation élevés des marchandises, et des entreprises comme Uniqlo ne peuvent que se développer.
3. Faites attention à la subsistance émotionnelle et à la connexion, et le marché de l'économie des animaux de compagnie a commencé à augmenter
4. Le Japon est entré dans une société super-vieillissante, et de nouvelles économies telles que l'immobilier de retraite et le retour du soutien aux travailleurs âgés ont commencé à émerger
5. Commencer à entrer dans la société unique, la population célibataire représente 35 %, le phénomène de la mort solitaire a commencé à apparaître, et certains services de maintien de la vie et la consommation de commodité sont favorisés
Examinons l'évolution des formats de vente au détail au Japon entre 1990 et 2008 :
Dans la première étape, tout le monde a manqué d'argent et l'industrie des grands magasins, qui représentait une importante augmentation de la consommation au Japon, a commencé à entrer rapidement en récession ;
Dans la deuxième étape, le format du dépanneur a commencé très rapidement, et la commodité du temps, de la distance et des produits s'est transformée pour offrir aux consommateurs une commodité psychologique supplémentaire ;
Au cours de la troisième étape, les activités à très bas prix ont augmenté rapidement et les revenus des magasins japonais à 100 yuans tels que Daiso et Seria ont augmenté rapidement.
De 2008 à 2016, il y a eu quelques changements mineurs :
1. Les entreprises de vente au détail ont commencé à procéder à des fusions et acquisitions et à des intégrations commerciales, et AEON et 7i (la société mère de 7-11) ont commencé à occuper pendant longtemps la première place du secteur.
2. Les magasins discount comme Don Quichotte ont un modèle économique très anticyclique et une bonne trésorerie : lorsque l'économie va mal, ils rachètent des entreprises mal gérées mais dont les actifs sont de grande qualité, et leurs performances augmentent rapidement.
3. Le format de dépanneur a commencé à explorer activement le canal Omni et à intégrer en ligne et hors ligne
4. Sous l'influence de la réduction de la population, du vieillissement de la population sociale, de l'augmentation du nombre de touristes étrangers et de la stagnation du revenu national, les sociétés de pharmacies japonaises ont commencé à se développer et à devenir le format de vente au détail à la croissance la plus rapide au Japon.
Graphique : Répartition des formats du marché de détail japonais
L'image ci-dessus est une carte du marché de détail actuel au Japon. Sur la base de celle-ci et de la théorie de la machine à voyager dans le temps, l'image ci-dessous représente mes prévisions pour le développement du marché de détail chinois.
Graphique : prévisions de développement futur du marché de détail chinois
Comme on peut le voir sur la figure, les grands magasins, les supermarchés, les dépanneurs et les tueurs de catégorie (y compris les entreprises qui ont introduit le modèle SPA) sont entrés sur le marché, occupant une position solide sur le marché, mais en troisième et quatrième niveau. villes (correspondant au temps, il est Poussez en avant dix ans), l'infrastructure de vente au détail hors ligne n'est pas particulièrement développée dans les zones, les dépanneurs peuvent ne pas être disponibles, tandis que les villes de cinquième et sixième rang (poussez en avant encore dix ans), seuls les grands magasins et les supermarchés, et dans les zones rurales, seulement boutique de mari et femme hors ligne.
Il convient de noter qu'il existe une partie négligée de l'ensemble du marché chinois - le marché en train de couler. Il existe actuellement Pinduoduo en ligne, et il n'y a que quelques formats de chaîne à faible coût hors ligne, et certains couples et épouses font des achats.
02 Le naufrage du marché chinois solution 1 : la fin de PinduoduoPour la solution au naufrage du marché chinois, je veux d'abord parler de deux entreprises. Le premier est Don Quijote, un magasin discount au Japon, que j'appelle "la version hors ligne de Pinduoduo". Le second est le magasin japonais à 100 yuans, Daiso Industries, que j'appelle "la version en perdition de MINISO".
En fait, l'émergence de Pinduoduo a vérifié la demande de produits à bas prix sur le marché en déclin, mais la version hors ligne de Pinduoduo et le format de magasin de la chaîne 5 yuans sont toujours dans un état d'absence. Voyons alors si Don Quichotte sera l'une des solutions au marché chinois en déclin ?
À mon avis, l'avantage de prix des produits de queue est naturellement adapté pour percer rapidement le marché en déclin de la Chine, mais il y a deux points essentiels : le premier est de savoir comment maximiser la valeur potentielle des produits de queue ; le second est de savoir comment gérer des produits de queue extrêmement complexes. chaîne d'approvisionnement des marchandises. Les entreprises de vente au détail actuelles de la Chine manquent de telles capacités, et Don Quichotte est un bon échantillon de référence.
Regardons d'abord quel genre d'existence est Don Quichotte ? En 2018, ses ventes ont dépassé 50 milliards de yuans, avec plus de 400 magasins, un seul magasin vendant plus de 100 millions de yuans, des SKU de plus de 100000 et le flux de passagers de l'ensemble de l'entreprise de 300 millions de personnes par an.
Figure : Évolution des revenus de Don Quichotte
Examinons la tendance des revenus de Don Quichotte. Dans la figure ci-dessus, la ligne grise représente le taux de croissance économique du Japon et la ligne jaune, le taux de croissance des revenus de Don Quichotte. On constate que depuis 2008, il présente des caractéristiques contracycliques très évidentes.
Le fondateur de Don Quichotte s'appelle Yasuda Takao. Pendant la crise pétrolière, il a eu une idée. Depuis que de nombreuses entreprises ont commencé à fermer et à dédouaner leurs marchandises, toute la société déclasse sa consommation, mais il n'y a que des grands magasins, GMS, catégorie killer magasins et autres formats sur le marché Ces formats Le prix des marchandises ne peut pas être très bon marché, puis-je donc fermer les marchandises et les vendre à un prix très bas ? C'est l'origine de sa création de Don Quichotte.
Il a trois stratégies marketing qui ont été utilisées à ce jour et qui sont aussi l'arme magique pour que Don Quichotte gagne dans les premiers jours :
Le premier s'appelle "POP Flood". Obtenez le produit final et utilisez des affiches peintes à la main pour refléter tous les points forts du produit ;
Le second est l'affichage compressé, qui a l'air désordonné, contrairement au principe de facile à trouver, facile à acheter et facile à emporter, mais il vous donne l'impression de creuser des trésors, un peu comme l'expérience de consommation de divertissement de Pinduoduo ;
Le troisième est le fonctionnement tard dans la nuit, où la consommation nocturne représente 50 % de la consommation globale du Japon et où le marché est vide.
Après avoir traversé le modèle de magasin unique, comment répliquer à grande échelle et établir une barrière concurrentielle dans la phase de croissance, Yasuda Takao a fait deux choses à ce stade :
Premièrement, élargir l'échelle de sa chaîne d'approvisionnement en amont. Il est arrivé que de nombreuses entreprises aient fait faillite après la bulle économique à cette époque, et il n'avait plus de biens restants à collecter ; deuxièmement, il a enrichi sa propre matrice de matières premières de 40 %.
Les marchandises générales et les marchandises populaires représentaient 60%, mais il les vendait à 10% de moins que le prix du marché. Ces deux points s'additionnent, l'un est de maximiser la marge brute, l'autre est de maximiser le flux de passagers, et enfin d'atteindre la rentabilité globale.
De plus, il a décentralisé le pouvoir de gestion et mis en place un système de "gestionnaire de magasin personnel". Des achats aux achats et au marketing en passant par la gestion des stocks, l'ensemble du processus PDCA est entièrement déterminé par le personnel de première ligne du magasin. En même temps, le système "store staff battle" est mis en place pour motiver le personnel de première ligne.
Cela permet à Don Quichotte d'avoir un mode de combat extrêmement flexible, et même si les actifs sont très lourds, il peut réaliser une réplication à grande échelle des magasins. Ensuite, grâce aux capacités existantes de la chaîne d'approvisionnement, des formats croisés sont créés de deux manières : l'auto-construction et l'acquisition pour réaliser une expansion horizontale des formats.
Nous savons que toutes les entreprises de vente au détail font des marques privées, tout comme Don Quichotte. Il a d'abord mis en place un comité d'approbation, qui est principalement chargé de recueillir les besoins des clients du magasin, puis de les transmettre au service de développement des produits.Les fonderies et marques chinoises sont responsables de la production, et enfin distribuent les produits au magasin via sa propre logistique. .
Il existe trois principaux types de matrice de marque propre de Don Quichotte : la première est "Passionate Price", qui est sa propre marque avec le positionnement le plus bas ; la seconde est PLUS, qui est inférieure au prix du marché, mais avec une qualité élevée ; la dernière est Premium , une considération plus complète du prix, de la qualité et du design. A en juger par les données, les MDD contribuent à 11% du chiffre d'affaires et 16% de la marge brute.Cette stratégie est très correcte.
En 2007, Don Quichotte a acquis une société locale de GMS, Nagasakiya, qui était sur le point de faire faillite. En raison de l'aggravation du vieillissement, la performance de Nagasakiya, qui était profondément impliquée dans les villes de deuxième et troisième rangs au Japon, a subi un grave déclin. Après que Don Quichotte a acquis Nagasakiya, il a procédé à des réformes drastiques et a créé une entreprise de fusion appelée "Mega Donki" pour réussir à transformer Nagasakiya en profit.
Maintenant, dessinons le processus "d'évolution" de Don Quichotte. Vous pouvez voir que sa capacité principale est de "transformer les déchets en trésor" - vendre des biens inutilisés, acquérir des biens immobiliers commerciaux mal gérés, fusionner des entreprises en faillite, et enfin Ils transforment les déchets en trésor.
Il s'agit de la forme ultime d'une entreprise de vente au détail - une entreprise de vente au détail ressemble de plus en plus à une institution de capital-investissement jouant à l'investissement de valeur.
Figure : Le processus "d'évolution" de Don Quichotte
Est-ce aussi la fin de Pinduoduo ?
À mon avis, le modèle économique extrêmement low-cost est naturellement anticyclique : lorsque l'économie est en plein essor, vous pouvez vivre une vie relativement moyenne, et lorsque l'économie est en baisse, vous pouvez très bien vivre.
Par conséquent, dans le processus d'expansion future de Pinduoduo, s'il cultive la capacité de transformer les marchandises et les entreprises en trésors de la vente de produits finaux, sa forme finale se rapprochera de plus en plus de l'institution d'investissement de valeur qui comprend le mieux le commerce de détail.
03 Solution 2 du marché chinois en déclin : 5 magasins en yuans comme DaisoLa deuxième solution au naufrage du marché chinois, l'échantillon à apprendre est Daiso, l'initiateur du magasin japonais à cent yens, que j'appelle "la version naufrage de MINISO".
Ici, je parlerai d'abord de MINISO, pour voir ce que le marché chinois ne peut pas satisfaire.
Le positionnement de MINISO est inférieur à celui de MUJI mais supérieur à celui de Daiso, dont nous parlerons ensuite. Vous constaterez que le prix de MINISO est le double de celui de Daiso lorsque vous vous rendez en Asie du Sud-Est. En fait, MINISO vient d'entrer en Chine en 2005 Lorsque le positionnement est le même.
Elle peut donc utiliser "conception japonaise + fabrication chinoise" pour réussir dans les villes de premier et de second rang, sous le signe de la revalorisation de la consommation, mais le problème est qu'elle a du mal à couler.
Nous savons que le revenu par habitant des villes de premier et de deuxième rangs en Chine est 2 à 3 fois supérieur à celui des villes de troisième et quatrième rangs. La fourchette de prix de 15 yuans de MINISO est inacceptable dans les villes de troisième et quatrième rangs, mais Pinduoduo le positionnement est trop bas, il y a un vide de prix entre 5 et 10 yuans.
Je pense que le marché actuel de la Chine peut être fait avec la logique de la baisse de la consommation du Japon, similaire au magasin de 5 yuans de Daiso (le soi-disant magasin japonais de 100 yuans, équivalant à environ 6 yuans en RMB), peut être la prochaine percée en Chine économie du comté.
Jetons un coup d'il à l'histoire de l'évolution des magasins à 100 yens au Japon.
Daiso est à l'origine du magasin à 100 yens au Japon. La logique du magasin à 100 yens au début était similaire à celle de Don Quichotte. Pendant la crise pétrolière, tout le monde n'avait pas d'argent et a commencé à rechercher la rentabilité. Daiso est né ici. Mais lorsque le Japon s'est lentement remis de la crise pétrolière, Daiso était tiède. Jusqu'en 1991, lorsque la bulle économique était en plein marasme, Daiso a connu une croissance rapide, tandis que d'autres sociétés de magasins à 100 yuans sont apparues sur le marché.
Vers 2000, parce que les circuits d'approvisionnement en amont des magasins japonais à 100 yens étaient majoritairement étrangers, la dépréciation du yen a fait monter le prix des matières premières, et la logique des magasins à 100 yens était de petits bénéfices mais un roulement rapide, donc un grand nombre des petites entreprises de magasins à 100 yens sont mortes à cette époque.
Désormais, la structure du marché de l'ensemble du magasin japonais de 100 yens est la suivante : Daiso, Seria, Cando et Watts. Parmi eux, Daiso représente environ 60 % de la part de marché, ce qui peut être considéré comme un acteur dominant.
Figure : Changements apportés aux ventes et aux magasins Daiso Industrial
Jetons un coup d'il aux ventes de Daiso et aux changements de magasin. Comme on peut le voir sur la figure ci-dessus, Daiso a connu une croissance extrêmement rapide de 1990 à 2003, qui a bénéficié de la crise économique.
Mais pourquoi la croissance a-t-elle ralenti en 2003 ? La raison en est que le magasin de 100 yens au Japon est dans un état saturé, donc Daiso fabrique des produits à l'étranger depuis lors, mais sa commercialisation à l'étranger n'a pas été fluide, ce qui est bien pire que celui de MINISO.
L'évolution du business model de Daiso comporte également plusieurs étapes.
La première étape se caractérise par :
1. Daiso achète des produits à bas prix (tels que des résidus) auprès de grossistes en amont, puis utilise des camions pour les ventes mobiles, qui sont en fait des étals mobiles. De plus, tous les produits sont vendus pour une durée limitée, afin que les consommateurs puissent toujours rester frais, ce qui a toujours été intégré dans les gènes de Daiso. Si vous allez chez Daiso au Japon maintenant, vous ne trouverez pas un deuxième magasin qui soit exactement le même.
2. Tous les articles coûtent 100 yens. L'avantage est qu'il est pratique de compter, et deuxièmement, le processus de prise de décision de consommation est raccourci et la consommation impulsive est plus susceptible de se produire. Quel que soit le coût d'achat de Daiso, son cur est d'assurer la qualité des marchandises, donc une partie consiste à vendre à profit et une autre à vendre à perte.
3. Ouvrez un magasin dans un endroit avec un grand nombre de personnes à l'entrée du supermarché et achetez sur le marché de gros de petites marchandises de Yiwu en Chine.Le prix du produit est d'environ 0,5 à 3 yuans et il peut être vendu pour 6 ou 7 yuans au Japon.
La deuxième étape consiste à trouver un grand nombre de fonderies dans le pays et à l'étranger. Aujourd'hui, Daiso compte plus de 1400 usines avec environ 70000 SKU, et la vitesse des nouveaux produits est de 800 SKU par mois.
Ici, je donne deux exemples de Daiso faisant OEM. Le premier cas consiste à contracter la capacité de production annuelle d'une fonderie thaïlandaise pour produire du washi (un produit en papier japonais).La Thaïlande possède de nombreuses forêts, est proche de l'origine des matières premières et dispose de suffisamment de matières premières, donc le prix est relativement bon marché ;
La fabrication du papier est une industrie traditionnelle locale avec peu de difficultés techniques, elle coule dans les villages et les villes d'Asie du Sud-Est et les coûts de main-d'uvre sont également faibles. Daiso contractera la capacité de production de l'ensemble de l'usine pour toute l'année afin de minimiser le coût moyen par commande, et enfin supprimera les magasins tarifaires, et le taux de marge brute pourra atteindre 95,4 %.
Le deuxième exemple est la façon dont Daiso produit un nouveau magazine pour 100 yens. Pour publier un livre, il y a les frais de papier, les frais de fabrication des plaques d'impression, les droits d'auteur, etc. Le plus cher d'entre eux est le frais de fabrication des plaques d'impression, qui représente environ 50 %. En injectant des capitaux dans l'imprimerie, Daiso a réduit les frais d'impression et de fabrication de plaques de 10 %. Il a également regroupé l'entreprise d'impression et de fabrication de plaques dans un seul bâtiment, ce qui a permis d'économiser les frais de gestion logistique de chaque lien.
De plus, il utilise également la logique de l'épicerie pour faire des livres et des magazines. Après la sortie du nouveau numéro, si vous entrez dans la librairie, vous devrez payer la librairie pour le nouveau numéro, mais si vous le faites avec de l'épicerie, vous peut économiser de l'argent. En fait, Pinduoduo est dans la même logique, la livraison gratuite 9.9 a obligé de nombreux fabricants chinois à maximiser leur potentiel.
Daiso a très peu de magasins franchisés au Japon, dont 80% sont des magasins exploités directement, et il existe une variété de types de magasins, tels que les magasins de gare, les magasins de rue, etc., chaque magasin est différent.
En termes de gestion de magasin, il convient de mentionner que Daiso est un système de gestion de magasin pour une personne et que d'autres sont à temps partiel ; il place également certains produits principaux aux deux extrémités des étagères, car lorsque les consommateurs font leurs courses, l'attention ici est le plus long séjour ; et si les articles ne se vendent pas, Daiso ajuste leur placement.
Figure : Aperçu de l'industrie des magasins à 100 yens au Japon
Ici, je compare les caractéristiques des données de plusieurs magasins de plusieurs centaines de yuans au Japon, et je constaterai que le bénéfice brut de Daiso est d'environ 30 à 35% (estimé, Daiso n'est pas répertorié), et il n'apparaîtra pas dans le prix bande de 6 à 10 yuans. Deuxième place ; Seria, qui se concentre sur la consommation féminine de milieu à haut de gamme, a un bénéfice brut d'environ 45 % et une marge bénéficiaire nette de 7 %. En termes d'efficacité opérationnelle, chaque magasin de 100 yuans est similaire, les coûts de main-d'uvre et de loyer représentant chacun environ 10 %.
Ensuite, il y a une question, pourquoi n'y a-t-il pas d'entreprises comme Daiso en Chine ?
À mon avis, le magasin de 5 yuans a besoin d'une très forte barrière d'effet d'échelle de la chaîne d'approvisionnement. Daiso compte plus de 70000 SKU, et les autres ne sont qu'environ 20000. Cela nécessite des capacités de gestion d'intégration très élevées de la chaîne d'approvisionnement.
En fait, la chaîne d'approvisionnement de Daiso est essentiellement en Chine, ce qui signifie que leurs usines chinoises sont bien formées au départ et ont de solides capacités de chaîne d'approvisionnement, mais le problème est que les entreprises chinoises n'ont pas la capacité de gérer et d'intégrer les chaînes d'approvisionnement.
Par conséquent, la deuxième solution au marché en déclin de la Chine dépend de sa capacité à établir une capacité de gestion et d'intégration de la chaîne d'approvisionnement similaire à celle de Daiso.
04 Perspectives du futur nouveau commerce de détail en Chine : modèle omnicanal du 7-11 et modèle de pharmacie au JaponAprès avoir parlé de deux solutions pour le marché chinois en déclin, voici mes deux perspectives pour le nouveau modèle de vente au détail chinois : l'un est le modèle omnicanal (Omni) des dépanneurs 7-11, et l'autre est le modèle de pharmacie japonais.
Examinons d'abord le modèle omnicanal (Omni) des dépanneurs 7-11.
Les dépanneurs japonais sont passés en gros par trois étapes itératives : l'accent initial était mis sur la résolution de la commodité du temps et de la distance des utilisateurs, puis il a évolué pour résoudre la commodité des biens, et enfin la commodité psychologique des utilisateurs. Le 7-11 d'aujourd'hui est déjà un centre de service de la vie, et les dépanneurs chinois sont toujours entre les produits de base et la commodité psychologique.
Le modèle omnicanal lancé par 7-11 est de répondre aux besoins psychologiques et de commodité des utilisateurs. Différent de l'intégration pure en ligne et hors ligne, pour parvenir à un omnicanal idéal, nous devons d'abord nous assurer qu'il existe suffisamment de biens et de marchés riches et à haute densité à la fois en ligne et hors ligne, puis sur cette base, former des connexions de points de contact avec un grand nombre de clients.
Si cette description est trop abstraite, nous pouvons regarder comment 7-11 construit l'omnicanal :
Depuis 2005, 7-11 a réalisé diverses intégrations d'entreprises et établi sa propre filiale holding. En plus des magasins de proximité, il compte déjà une variété de formats commerciaux : tels que les grands magasins Seibu, les magasins spécialisés Loft, ainsi que les supermarchés et les services financiers. Comme le montre la figure ci-dessous, 7-11 après l'intégration des entreprises a formé une grande boucle fermée stratégique.
Figure : Intégration commerciale et boucle fermée stratégique du 7-11
En revanche, en Chine, bien que le nouveau commerce de détail se soit développé rapidement ces dernières années, l'intégration des canaux en ligne et hors ligne est devenue la norme. Mais on est encore loin du modèle omnicanal du 7-11.
Figure : Comparaison des nouveaux commerces de détail en Chine et au Japon
Les dépanneurs au Japon ressemblent davantage au format suivant. Lorsque les consommateurs doivent prendre des décisions d'achat, ils doivent passer par les liens de la connaissance de l'information, de l'enquête, de l'achat et du ramassage. Les dépanneurs japonais construisent suffisamment de lignes en fonction des besoins de ces consommateurs. Fin et marchandises, puis de combiner ces canaux.
En termes de densité du terrain, 7-Eleven Japan compte plus de 20000 magasins, qui peuvent déjà atteindre une couverture complète du dernier kilomètre de l'espace physique. En termes d'abondance de marchandises, 7i possède Seibu Department Store, Ito-Yokado, Loft, etc., qui lui fournissent toutes sortes de marchandises dans toutes les gammes de prix.
Sur cette base, le 7-11 peut également nouer des contacts avec 25 millions d'utilisateurs chaque jour. Couplé à ses propres services logistiques et financiers matures, il se rapproche de plus en plus de l'omnicanal idéal.
Cependant, lorsque les sociétés Internet chinoises étendent la nouvelle ligne de vente au détail, elles se tiennent toujours du point de vue du vendeur, proposant de nombreux produits intéressants aux consommateurs, montrant le caractère unique du modèle, et le cur est toujours le drainage et la conversion. de la hiérarchie des besoins.
Certaines personnes se demanderont, l'industrie japonaise de la vente au détail hors ligne est tellement développée, qui gagnera en ligne et hors ligne à la fin ? Je ne pense pas qu'il y ait une bataille entre en ligne et hors ligne au Japon. 7i n'essaie pas d'exercer la toute-puissance à cause de l'essor de Rakuten au Japon. Le cur de 7i est de résoudre les problèmes de "malaise, désagrément et insatisfaction" dans la société.
Par conséquent, les entreprises chinoises doivent faire face au fait qu'il existe encore un énorme fossé entre la Chine et le Japon en termes d'infrastructure de vente au détail hors ligne. Si le futur développement omnicanal de la Chine doit se développer, ce problème ne peut être évité.
Pour 7i, si l'ensemble du système et de l'infrastructure de la chaîne d'approvisionnement devient de plus en plus intelligent, couvrant les coûts élevés actuels de logistique et de main-d'uvre au Japon, alors 7-11 pourrait devenir l'entreprise la plus avancée au monde dans le nouveau modèle de vente au détail. Ici, j'ai une vue, Meituan de la Chine peut avoir une chance de rivaliser avec 7-11.
Vient ensuite ma deuxième perspective sur le futur modèle de vente au détail en Chine. Il s'agit du format de pharmacie japonais, qui est actuellement le format de vente au détail hors ligne qui connaît la croissance la plus rapide au Japon.
La définition officielle japonaise d'une pharmacie est un format de vente au détail centré sur la vente de produits pharmaceutiques, cosmétiques et de produits de santé et de beauté.
Comme en Chine, il existe de nombreuses restrictions géographiques et politiques sur la vente de médicaments. Pour vendre des médicaments au Japon, vous devez d'abord avoir un certificat de qualification de pharmacien.Si vous souhaitez obtenir l'autorisation d'un magasin exploité en propre, vous devez également travailler dans une pharmacie comme Matsumoto Kiyoshi pendant deux ans après avoir obtenu le certificat de qualification. .
Par conséquent, les pharmaciens sont relativement rares, ce qui conduit à la répartition relativement dispersée de nombreuses pharmacies au Japon. Cependant, en raison de cette rareté, le bénéfice brut des médicaments et des cosmétiques est souvent plus élevé et les pharmacies ont une compétitivité de base plus importante que les dépanneurs.
Matsumoto Kiyoshi est la pharmacie la plus typique de l'industrie cosméceutique, car elle possède la plus grande proportion de cosmétiques et de médicaments, pouvant atteindre 72 %. Dès le début, elle s'est positionnée comme la pharmacie la moins chère du Japon.Son fondateur était le maire de Chiba et dispose d'un certain pool de fonds et d'une certaine popularité.
Au début, Matsumoto Kiyo gagnait en popularité principalement grâce aux subventions.Lorsque les commandes commençaient à augmenter, les coûts d'approvisionnement diminuaient en conséquence et des bénéfices étaient naturellement réalisés.
En 1987, une décision révolutionnaire de Kiyoshi Matsumoto a cimenté son statut de pharmacie au Japon. Au Japon à cette époque, si vous n'étiez pas malade, vous ne choisissiez généralement pas d'aller dans une pharmacie.Cependant, après l'introduction de la politique japonaise de séparation des médicaments, Matsumoto a choisi d'éclairer les lumières du magasin, élargissant considérablement les catégories et Références des produits et cosmétiques ajoutés La liberté d'essai. C'est précisément à cause de cette innovation disruptive que la forme actuelle des drugstores japonais a émergé.
La partie la plus attrayante de Matsumoto Kiyoshi est en fait son magasin. Son positionnement est d'être un magasin qui comprend le mieux les jeunes femmes, et qui rend les clientes incapables de résister. Après que Matsumoto Kiyoshi soit devenu public, il a fait beaucoup d'innovation et d'expansion à grande échelle, et a activement exploré de nouveaux types de magasins et de nouveaux formats. Par exemple, Beauty u est une boutique hors ligne spécialement créée pour les femmes qui travaillent.
Une mention spéciale ici est la chaîne d'approvisionnement de Matsumoto Kiyoshi. Dans les anciennes pharmacies, une fois les marchandises invendables, il était difficile de les retourner, mais après avoir rejoint Matsumoto Kiyoshi, ses magasins de vente directe et l'inventaire du franchisé ont été ouverts.Les magasins s'allouent les stocks les uns aux autres.
Matsumoto Kiyoshi a actuellement connecté plus de 48 millions d'utilisateurs, représentant près de la moitié de la population japonaise, et le nombre de membres a dépassé les 25 millions fin 2018.
Figure : Matsumoto Kiyoshi CRM basé sur le Big Data
Ces membres sont en fait la base de données de Matsumoto Kiyoshi. Sur l'image ci-dessus, vous pouvez voir la logique de Matsumoto Kiyo faisant du CRM. Ils classeront les membres en niveaux de consommation ou régions, et pousseront le contenu ou planifieront des plans d'activités de manière ciblée.
Par exemple, près de 70 % des ventes de Matsumoto Kiyoshi auprès des touristes étrangers proviennent des Chinois, ils organiseront donc des événements spéciaux tels que la fête nationale et la fête du printemps.
En ce qui concerne les pharmacies, il existe actuellement un consensus au Japon selon lequel « dépanneur + pharmacie » pourrait devenir l'ultime gagnant du futur marché de détail japonais.
Dans un contexte de vieillissement social accéléré, les positionnements des magasins de proximité et des drugstores se rapprochent de plus en plus, et les deux formats commencent à se combiner lentement.Par exemple, récemment le marché familial japonais a acquis 20% de Don Quichotte et a lancé une entreprise commune format a été établi pour augmenter la proportion de produits cosméceutiques pour contrer l'opération transfrontalière de Matsumoto Kiyoshi.
Voici donc une question dont j'aimerais discuter avec vous : "les magasins de proximité + les pharmacies" seront-ils également les gagnants ultimes du futur marché de détail chinois ?
05 Examiner les opportunités commerciales de la Chine du point de vue du faible taux de natalité et du vieillissement de la population japonaiseEnfin, je voudrais jeter un coup d'il à la tendance de développement de la société chinoise au cours des 20 prochaines années du point de vue du faible taux de natalité et du vieillissement de l'économie japonaise.
Figure : Évolution de la population vieillissante du Japon
Examinons d'abord la situation de vieillissement du Japon. En prenant 65 ans comme seuil de vieillissement de la population, d'après la tendance du graphique ci-dessus, la population de plus de 65 ans représentera 29 % en 2020, et d'ici 2065, cette proportion passera à 40 %. Actuellement, la proportion de la population âgée en Chine est de 15 %, ce qui est comparable à celle du Japon dans les années 1990.
Dans le même temps, la durée de vie moyenne augmente également avec le temps. Selon les prévisions du Bureau des statistiques du gouvernement japonais, l'espérance de vie des femmes japonaises sera d'environ 90 ans à l'avenir, et l'espérance de vie des hommes sera relativement plus faible, à environ 80 ans. Il y a aussi une donnée à noter, puisque vers 2010, le pouvoir de consommation des personnes âgées japonaises n'a cessé de croître.
Pour la Chine dans le même contexte de vieillissement et de dénatalité, le Japon est devenu une bonne référence. Jetons un coup d'il aux opportunités commerciales que le Japon a apportées sur le marché du vieillissement et de la baisse de la natalité depuis les années 1990, et quelles pistes populaires ont émergé.
Graphique : Opportunités commerciales pour la faible natalité et le vieillissement
Figure : Pistes populaires dans un contexte de faible taux de natalité et de population vieillissante
Regardons d'abord le résultat de la « faible natalité ». Le marché de l'éducation et des biens et services à prix élevé va devenir plus grand, car à ce moment, six personnes peuvent élever ensemble un enfant, donc l'espace de consommation de cet enfant va devenir plus grand. .
Ensuite, segmentez le marché des personnes âgées.
Les personnes âgées de 1,65 à 74 ans sont des personnes d'âge super moyen. En fait, beaucoup de gens travaillent encore dans la société, donc par exemple, des centres d'entraînement fonctionnel, ou des produits de compléments physiques, des produits anti-âge, des produits de soins de santé, y compris certains clubs de fitness, peut être populaire.
2. Les personnes âgées de 75 à 84 ans sont essentiellement des retraités et ont beaucoup de temps libre. Ils sont plus préoccupés par la revitalisation de leur patrimoine. Par conséquent, certaines propriétés de soins aux personnes âgées, y compris les salons de thé à service complet et les Game Centers, verront le jour.
3. Lorsqu'ils auront plus de 85 ans, leur temps libre augmentera considérablement, mais à ce moment-là, ils penseront à faire face à leurs propres problèmes de vie et de mort. Par conséquent, certains services qui améliorent la qualité de vie, tels que les robots de garde d'enfants, y compris les tombes, sont de bons domaines.
Voici deux exemples de marché vieillissant au Japon.
La première s'appelle Muscle, une entreprise de robotique. Il existe deux types de robots, l'un est un robot industriel et l'autre est un robot de soins.Ce que fait cette entreprise est un robot de soins. Il a deux produits, l'un est un rehausseur pour déplacer les personnes âgées d'un lit à un fauteuil roulant, et l'autre est un dispositif d'élimination automatique des déchets. La taille du marché des robots de baby-sitting japonais a augmenté ces dernières années.
Le deuxième cas est l'immobilier de soins aux personnes âgées d'AEON, qui est une zone commerciale pour les personnes âgées de plus de 55 ans - AEON Mall. Dans ce centre commercial, il y aura non seulement beaucoup de musique que les personnes âgées écoutent, mais c'est aussi très intéressant dans la conception de nombreux produits.Par exemple, les tasses peuvent avoir été populaires parmi ces groupes de personnes âgées quand ils étaient jeunes, et ils empruntent une voie sentimentale.
Il convient de mentionner que la plupart de ces entreprises sont nées dans les années 1990 et que la proportion actuelle de la population âgée en Chine est exactement la même que celle du Japon dans les années 1990. Par conséquent, sur la base des recherches ci-dessus sur le vieillissement du Japon, je pense que le moment est propice pour que la Chine développe une économie vieillissante.
De plus, le marché japonais actuel du vieillissement est toujours construit autour des besoins rigides des personnes âgées, et ces besoins rigides, je pense, doivent également être satisfaits en Chine.
Il doit y avoir des gens qui doutent que la protection sociale au Japon soit très bonne, mais les personnes âgées en Chine ne peuvent pas bénéficier d'une meilleure protection sociale après la retraite. Y aura-t-il un manque de pouvoir d'achat ? Mais en fait, les paiements de transfert des jeunes vers la consommation des personnes âgées sont très courants en Chine.Dans la consommation des biens et services dont ils ont juste besoin, le pouvoir de consommation des personnes âgées en Chine est encore considérable.
Graphique : Disparité sociale de consommation entre la Chine et le Japon
Enfin, une image est utilisée pour résumer l'écart actuel entre la Chine et le Japon. Le principal écart se reflète en quatre parties : les nouveaux formats de vente au détail, les formats de marché en déclin, les formats de style de vie et les marchés vieillissants. Les lacunes correspondantes sont : la philosophie d'entreprise et l'infrastructure de vente au détail, capacités de gestion de l'intégration de la chaîne d'approvisionnement (Daiso mentionné ci-dessus), capacités de proposition et de conception, ainsi que capacités professionnelles et niveaux d'infrastructure.
Ce n'est qu'en comprenant où se situe l'écart que nous pourrons savoir ce qu'il faut voir et apprendre au Japon.
Remarque : cet article est basé sur certains des discours prononcés par Michael Fang du département des investissements de JD.com lors du partage hors ligne de "L'évolution de la société de consommation du Japon" dans "42 chapitres de l'école d'économie et de commerce".
Michael Fang, diplômé du Département de Mathématiques de l'Université de Waseda au Japon, travaille actuellement au sein du département d'investissement de JD.com, et s'intéresse depuis longtemps aux grands domaines de la consommation (principalement au détail) en Chine et au Japon. du consortium Bridge Asia Foundation au Japon.
Si vous voulez avoir demain, soyez avec les gens qui le représentent ; si vous voulez être un géant, créez des opportunités pour être avec les géants.
Le 24 mars, Liu Donghua, fondateur et architecte en chef de l'île de Zhenghe, s'est associé à Zhang Zhaolin, le groupe de réflexion en chef de l'île de Zhenghe et fondateur de l'Académie Hanlan, pour donner un cours ouvert passionnant.
Les étudiants participant à la classe ouverte ont été strictement examinés et soigneusement sélectionnés, et ils sont liés à des entrepreneurs crédibles, des entrepreneurs et des dirigeants d'entreprise.
