Tan Xiongying/Texte
Du point de vue de l'empowerment et de la transformation des managers, comment concrétiser la croissance commune des salariés et des entreprises ?
Le livre "Potential Coaching: Motivating People and Organizations to Grow Together" répond aux problèmes de "pression de performance, d'anxiété de promotion et de fatigue des employés" auxquels sont confrontés les cadres moyens et supérieurs des grandes entreprises dans le processus de transformation et de développement organisationnels, et fournit un ensemble d'informations sur les managers à travers l'auto-amélioration.L'autonomisation de la transformation est devenue un nouveau concept, une nouvelle énergie cinétique et une nouvelle méthode de coaching potentiel, afin de stimuler le saut mental personnel, amener l'équipe à résonner avec le personnel, améliorer l'efficacité de changement organisationnel, et enfin réaliser la croissance mutuelle des personnes et de l'organisation.
Ce livre se compose de deux parties, "devenir" et "agir", et se concentre sur la réponse à six questions : (1) Pourquoi les managers devraient-ils devenir des coachs potentiels avec l'autonomisation ? (2) Qu'est-ce qu'un entraîneur potentiel ? (3) Quelles sont les qualités internes, la réflexion et les capacités clés d'un coach potentiel ? (4) Comment façonner l'entraîneur potentiel ? (5) Comment le coach potentiel motive-t-il les employés et les organisations ? (6) Que peut faire et comment un coach potentiel peut-il faire pour une organisation pendant la transformation et la transformation ?
L'auteur estime que l'élan continu de la transformation et du développement organisationnels provient de la motivation interne des managers et des employés, et que les managers sont le bouton d'alimentation permettant aux employés et aux organisations de grandir ensemble. Seuls les managers peuvent réaliser le saut mental intérieur et se transformer avec succès, et devenir un coach potentiel qualifié, l'entreprise peut activer le bouton d'alimentation et promouvoir les employés et l'organisation pour créer une situation gagnant-gagnant et grandir ensemble.
1. Donner confiance : créer une atmosphère détendue et sécuritaire
La capacité à donner confiance est le fondement du dialogue de coaching et est au cur du principe de respect des coachs potentiels.
Dès le moment où vous rencontrez un employé, la première phrase que vous prononcez, même s'il s'agit d'une salutation, doit lui faire ressentir la confiance du coach. Ce n'est que lorsqu'une personne ressent un état de confiance et de sécurité que le canal de l'esprit subconscient peut être ouvert, brisant ainsi le cadre de pensée habituel, conduisant à une nouvelle prise de conscience et à la formulation de plans d'action créatifs.
Les entraîneurs potentiels croient que les employés ont des dotations, des ressources et une créativité uniques. Ils croient que les employés ne sont pas si parfaits au début et que les trébuchements dans le processus sont inévitables. En particulier, ils sont convaincus que le véritable apprentissage vient de l'expérience des échecs et des chutes. Sauts périlleux et réflexions après être tombé dans une fosse.
Certains conseils peuvent aider les entraîneurs potentiels à établir rapidement un sentiment de confiance et de sécurité.
(1) Début doux et amical
Les coachs professionnels seront habitués à utiliser des "adoucissants", tels que : "Comment allez-vous aujourd'hui ?" "Je sens que vous êtes dans un bon état aujourd'hui, bienvenue à venir !" un dialogue de coaching, c'est totalement différent de notre conversation habituelle, êtes-vous prêt ?" "Avez-vous besoin de faire quelques ajustements avant de commencer la conversation ?" "Êtes-vous satisfait de ce lieu de conversation ?" etc.
(2) Répondre à toutes les informations clés fournies par l'autre partie en temps opportun
La réponse n'est pas de faire sentir à l'autre personne que le coach l'imite, mais de faire sentir à l'autre personne que le coach fait attention à ce qui se passe pendant la conversation avec authenticité et confiance. L'entraîneur reste concentré sur le contact visuel et l'écoute, en se concentrant toujours sur le moment présent. L'entraîneur potentiel répond verbalement à l'autre partie, en utilisant la langue de l'autre partie, et non la propre langue de l'entraîneur. C'est parce que chacun attribue des significations différentes à chaque mot conceptuel.
(3) Reconnaître vivement l'état actuel des employés.
Lorsque vous sentez que l'autre partie est pleine d'émotions, vous devez augmenter le volume et la plénitude de l'émotion ; lorsque l'autre partie est déprimée, vous devez naturellement réduire vos émotions et faire preuve d'une compréhension et d'une inquiétude sincères. Les entraîneurs doivent établir une relation de confiance basée sur la compréhension en utilisant des mots doux comme « On dirait que c'est vraiment difficile » ou « On dirait que vous luttez avec ça depuis longtemps. »
(4) Soutenez le coaché avec "d'abord au pied puis en avant".
"Prendre" nécessite l'utilisation complète d'une série de moyens tels qu'un questionnement puissant, une écoute approfondie et un coaching neutre pour donner aux employés de nouvelles perspectives, de la profondeur et des hauteurs afin de générer de nouvelles idées pour soutenir la réalisation des objectifs. « Suivre » peut transmettre une affinité, de sorte que les employés peuvent vraiment se voir à travers la coopération du coach et ressentir la compréhension et l'attention du coach.
2. Co-création : définir une direction et clarifier des objectifs communs
Le coach pose des questions pleines de curiosité à travers la coopération, incite les employés à clarifier la direction de l'exploration, et clarifie les aspects qu'ils souhaitent le plus que le coach les aide à explorer, et clarifie constamment la direction :
Quel sujet souhaitez-vous explorer ?
Où en est notre discussion aujourd'hui ?
Certains employés ne savent pas ce qu'ils veulent mais savent ce qu'ils ne veulent pas parce qu'ils ont une mentalité d'évitement. A cet égard, le coach doit se retourner pour poser des questions :
Vous ne voulez pas une vie de désordre, alors que voulez-vous vraiment ?
Si vous pouviez définir une direction, où cette direction mènerait-elle ?
Certains employés voulaient beaucoup au départ et n'ont pas pu choisir un point clé, le coach les accompagne pour faire le tri entre les différentes directions et trouver celle qu'ils désirent le plus :
Vous venez de mentionner le développement de carrière, l'éducation des enfants et la gestion du temps, qu'en pensez-vous ?
Quelle est la relation entre eux?
En parlant de ça, qu'est-ce qui est le plus important pour toi ?
Les objectifs fixés par les coachs potentiels en collaboration avec les employés se répartissent dans les quatre catégories suivantes :
L'un est l'objectif de la vision. La vision est une image, un état idéal du futur.
Le second est le but ultime. Le but ultime comprend des valeurs claires, une identité, une mission, etc.
Le troisième est l'objectif progressif. Les objectifs échelonnés (moyen et long terme, annuels ou trimestriels ou mensuels) à atteindre sont conformes au principe SMART (spécifique, mesurable, atteignable, pertinent par rapport à l'objectif global et aux exigences de temps spécifiques).
Le quatrième est un objectif stimulant spécifique ou un objectif de performance (tel qu'un projet, une tâche ou un événement). La plupart d'entre eux sont des tâches de travail et des objectifs d'activité, qui doivent également respecter le principe SMART.
Avec un objectif commun, le travail de suivi du coach est d'aider l'employé à atteindre l'objectif pendant le processus de coaching. Si l'objectif initialement fixé par l'employé change au cours du processus, le coach doit ajuster la direction en conséquence, puis se diriger vers le nouvel objectif avec l'employé. Le test de chaque conversation de coaching est la mesure dans laquelle elle aide le coaché à atteindre les objectifs souhaités.
Grâce au dialogue de coaching, les coachs potentiels peuvent comprendre profondément et complètement la valeur et la signification des objectifs de vision qu'ils se fixent, juger s'ils vont dans la même direction que les objectifs organisationnels et dans la conception ultérieure d'objectifs organisationnels plus larges. sur les objectifs de la vision des employés, des équipes et créer des opportunités pour les aligner sur les objectifs de la vision organisationnelle.
3. Un questionnement puissant : inspirez une réflexion approfondie et ouvrez l'exploration potentielle
(1) Les entraîneurs potentiels doivent apprendre à poser des questions ouvertes plutôt que des questions fermées.
La question "quoi d'autre" est comme une clé principale qui peut être utilisée fréquemment. La flexibilité du cerveau humain est au-delà de l'imagination.Lorsqu'on lui demande "quoi d'autre", le cerveau recevra un message exact "ce qui devrait être plus", puis le cerveau fonctionnera à nouveau. Immédiatement après une pause, de nouvelles réponses apparaissent, ce qui conduit à un nouvel auto-apprentissage.
Les questions ouvertes les plus puissantes se réfèrent non seulement aux objectifs, mais à ce qu'une personne veut vraiment être et à ce qu'elle veut être. Après avoir entendu de telles questions, les stagiaires ont des idées au-delà du statu quo, trouvent la force intérieure de se dépasser et inspirent l'engagement et la motivation pour l'action.
(2) Les entraîneurs potentiels doivent apprendre à poser des questions de manière structurée.
Les niveaux logiques sont un modèle de pensée conversationnel très puissant. Il est divisé en trois étages supérieurs et trois étages inférieurs. Les trois couches supérieures sont liées à la vision, à l'identité et aux valeurs des personnes, et les trois couches inférieures sont liées aux capacités (ressources), au comportement et à l'environnement des personnes. Les changements dans les trois couches supérieures guideront et affecteront profondément les trois couches inférieures, et l'atterrissage des trois couches inférieures peut aider à la réalisation des trois couches supérieures. Lorsque les trois niveaux supérieurs et les trois niveaux inférieurs d'une personne sont maintenus au même niveau, ce qu'il pense, dit, fait, a et devient est cohérent.
Niveaux logiques et questions à chaque niveau
Le champ d'application du niveau logique est très large. Il peut jouer un rôle de soutien dans la planification de projet, la réalisation des objectifs, la conscience de soi et la réflexion, la croissance et le développement des employés, la sagesse collective de l'équipe et la co-création de valeur, le développement futur de l'organisation et la réponse aux défis.
(3) Les entraîneurs potentiels doivent poser des questions de manière explicite
Le problème est la flèche, mais l'état de l'archer déterminera la force de la flèche. Pour une même question, différents états du questionneur font que la question joue des rôles différents.
Il est impératif que l'entraîneur pose des questions avec confiance. L'entraîneur doit croire que la personne en face de lui peut résoudre ses propres problèmes par elle-même et peut faire face à ces problèmes qui semblent et semblent difficiles. Les entraîneurs potentiels doivent ajouter l'arme magique de la « curiosité » lorsqu'ils posent des questions. Les coachs potentiels peuvent combiner l'ambiance actuelle et poser des questions pleines de curiosité, afin que les employés sentent que les questions sont simples et profondes, et qu'ils soient prêts à y répondre. En même temps, le coach doit être capable de ressentir les riches changements dans le cur des employés, de ne pas faire de commérages, de ne pas se soucier des détails qui n'ont rien à voir avec la création de valeur et de respecter la vie privée des employés.
(4) Recueillir la sagesse pour stimuler le potentiel
Le coaching potentiel doit être véritablement centré sur la situation réelle des employés, en fonction de leurs fonctions, de leurs niveaux cognitifs et de leurs capacités
La situation actuelle, la volonté de travailler et les problèmes spécifiques rencontrés, fournissent une assistance ciblée et y intègrent leur créativité, au lieu de prendre leurs propres points de vue comme point de départ et centre.
Quelles sont les difficultés rencontrées par les salariés au travail ? Quoi de neuf sur les besoins des employés ? Avez-vous des suggestions et des idées sur la façon de mieux servir les employés? Les entraîneurs potentiels doivent poser des questions, inviter chacun à exprimer ses résultats d'observation et ses propres opinions, et les intégrer en permanence au déploiement du travail, puis porter des jugements, afin de s'assurer que l'équipe avance toujours vers l'objectif et ne dévie pas.
4. Écoute holistique : communiquez puissamment, connectez-vous en profondeur
L'écoute vaut mieux que la communication sonore. L'écoute holistique fait référence à la compréhension des pensées, des attitudes, des émotions, de l'énergie et des "implications" exprimées par la description de l'autre personne sur la base de la compréhension globale du coaché.
Les coachs potentiels doivent savoir où se situe le contenu de la déclaration de l'employé au niveau logique, que ce soit au niveau de l'identité, des valeurs, de la vision, de la capacité, de l'action ou de l'environnement. Les entraîneurs potentiels peuvent entendre des informations sur le passé, le présent et l'avenir, entendre entre les lignes, entendre les nuances et percevoir les transitions émotionnelles et les changements d'énergie.
Les vrais communicateurs et maîtres coachs sont des maîtres de l'écoute. Ils travaillent tous sur les trois niveaux supérieurs du niveau logique. Juste en écoutant, ils créent en silence des liens puissants et un soutien mutuel entre les gens. Pour les employés, le pouvoir de l'écoute est la rétroaction qui est meilleure que le son et ne peut être remplacée par de nombreuses affirmations, encouragements et conseils. C'est le pouvoir des managers à l'écoute pour accompagner les salariés à s'exprimer et à s'exprimer.
L'état de communication le plus élevé est l'écoute pure, ce qui oblige les entraîneurs potentiels à abandonner le désir d'expression de soi, à abandonner ce qu'ils pensent être juste ou supérieur aux autres et à ne pas forcer toutes sortes de pensées distrayantes dans la conversation. Dans la scène de la gestion, le coach potentiel doit éviter d'interrompre à la hâte et doit laisser l'autre partie finir de parler.
Les administrateurs des cours de coaching débutant potentiel demandent : les conversations de coaching peuvent-elles être interrompues ? La réponse est oui. Lorsqu'un employé est coincé dans un événement ou un détail passé, passe 2 à 3 minutes à le raconter, en expliquant la cause et l'effet, et ne peut toujours pas sortir de l'histoire ou du détail passé, il est temps de l'interrompre. Il s'agit d'empêcher les employés de rester dans le passé, d'aider les employés à sortir de l'ancien cadre et de l'histoire, et de se concentrer sur l'exploration des objectifs et des résultats. Un entraîneur potentiel peut l'interrompre ainsi :
Notre temps est limité et je dois vous interrompre.
Ensuite, le coach potentiel fait la transition :
Vous avez mentionné ×× tout à l'heure, si vous les mettez de côté pour le moment, quel est votre véritable objectif ?
5. Promouvoir l'action et l'engagement : savoir plus à faire, mettre en pratique pour obtenir des résultats
Le coaching pour stimuler le potentiel aide non seulement les entraîneurs à générer de nouvelles idées, prises de conscience et créativité, mais inspire également les entraîneurs à formuler des plans spécifiques et des plans d'action qui peuvent être mis en pratique, et à promouvoir l'auto-apprentissage et la croissance dans l'unité des connaissances et action. Le plan d'action comprend au moins quatre parties : le temps, le contenu, la stratégie et l'exécuteur.
(1) Le délai spécifique pour la mise en uvre et l'achèvement du plan d'action
Un plan d'action qui reste au niveau stratégique n'est pas vraiment un plan d'action. Les questions des entraîneurs potentiels se concentrent sur :
A quelle heure ça commence?
Quand sera-t-il terminé ?
(2) Contenu spécifique du plan d'action
Que fais-tu?
Quelles sont les étapes?
Quelles sont les étapes spécifiques ?
(3) Stratégie du plan d'action
Il s'agit de planifier et de planifier ce qu'il faut faire et comment le faire. Par exemple:
Que contient le plan d'action spécifique ?
Comment s'assurer que le plan d'action est mis en uvre ?
Comment faire des arrangements systématiques en termes de temps, d'énergie et de ressources ?
Comment gérer les facteurs incontrôlables ?
(4) L'exécuteur du plan d'action
Ceux qui participent au plan d'action sont liés aux objectifs qu'ils veulent atteindre, et l'entraîneur potentiel devrait considérer la possibilité de leur participation, leur degré d'engagement et le soutien des ressources nécessaires. Les entraîneurs doivent demander :
Qui est impliqué dans le plan d'action ?
Que vont-ils considérer ?
Comment les impliquer ? Quelles préparations dois-je faire ?
Le dialogue de coaching est parfois une séance, et plus est un long terme (6-8 conversations soutenues). Le coach potentiel a la responsabilité de s'assurer que chaque conversation est dirigée vers l'objectif du coaché, et il existe quatre méthodes d'évaluation pour tester l'efficacité et la durabilité du travail de coaching.
(1) Après chaque dialogue, inviter les collaborateurs à faire un bilan de leurs réalisations
Lors de la synthèse, les employés évaluent et tirent des conclusions sur l'effet de coaching, et le coach doit accepter tout comme ordonné. Les coachs doivent examiner et réfléchir à l'ensemble du processus de coaching, et prêter attention aux endroits où ils peuvent mieux soutenir les employés.
(2) Avant le début de chaque conversation, demandez à l'autre partie quels changements ou progrès il a fait récemment
Cela n'oblige pas le coaché à parler en détail, ni à lui dire ce qu'il a fait, le coach potentiel n'a qu'à confirmer que l'autre partie a agi ou changé depuis la dernière conversation de coaching.
(3) Après le dialogue de coaching à long terme, faites un bilan global
Le coach et le coaché examinent et intègrent ensemble : quels gains ont été réalisés, quel type de transformation a été réalisé et quelle valeur a été créée pour atteindre l'objectif global.
(4) Consulter les autres membres de l'équipe, supérieurs ou subordonnés
L'existence de ce type d'évaluation est principalement due au fait que les activités de coaching sont organisées par l'organisation du stagiaire, et l'organisateur doit tester le succès du projet à travers l'évaluation des effets et payer la rémunération correspondante.
Les objets de référence de l'évaluation comprennent, en plus des changements de comportement, la profondeur de la conscience de l'auto-cognition, l'affichage du statut et les changements dans la performance de l'équipe.
6. Retour sur la croissance : des conseils positifs pour aider les employés à évoluer dans les difficultés et les défis
La capacité de rétroaction de croissance qu'un entraîneur potentiel doit avoir combine le questionnement et la lecture, ce qui peut favoriser la conscience de soi et l'auto-apprentissage des entraîneurs. Le feedback de croissance se concentre sur les conseils positifs, aide les entraîneurs à sortir du cadre du problème, à se concentrer sur la réalisation des objectifs, à apprendre par l'expérience, la conscience et la réflexion, et à acquérir de nouvelles idées et stratégies.
Lorsque les employés sont dans un état de confusion et ne trouvent pas le nord, le coach potentiel doit d'abord les aider à sortir de l'impasse. Vous pouvez directement demander :
Qu'essayez-vous vraiment de réaliser ?
Quelle est la vraie valeur à créer ?
Que souhaitez-vous apporter à vos clients ?
Qu'est-ce qui t'arrive ? Comment faites-vous des petits pas pour vous rapprocher de votre objectif ?
Si les employés énoncent directement les difficultés qu'ils ont rencontrées et les problèmes survenus, puis après que le coach les a aidés à clarifier à nouveau les objectifs de travail, ils peuvent poser des questions sur un ton curieux et encourageant :
Quels efforts avez-vous fait ?
Que pensez-vous que vous faites actuellement pour votre satisfaction ? Qu'est-ce qui pourrait être mieux?
Quelles nouvelles capacités avez-vous développées en réponse à ces défis ? Quel genre de gains ?
Comment allez-vous vous rendre plus apte à atteindre vos objectifs comme vous le souhaitez ?
En repensant aux fosses sur lesquelles vous avez marché auparavant, quelle inspiration en avez-vous tirée ?
La rétroaction potentielle du coaching avec la lecture est un art puissant. La rediffusion a une composante artistique, ce qui signifie que le coach potentiel présente intuitivement la connaissance de la valeur client obtenue à partir de l'interaction avec le client à l'autre partie au cours du processus de dialogue, afin que le client puisse se revoir à travers les commentaires du coach, et générer de la perspicacité de soi.
Les clients utilisent souvent un vocabulaire de valeurs personnellement identifiables dans le processus de coaching. Un coach ne peut pas injecter ses propres opinions dans les valeurs du client en fonction de sa propre expérience de vie, mais doit combiner l'expérience de vie du client pour comprendre la connotation spécifique des valeurs de l'autre. Il y a trois compétences qui nécessitent une pratique délibérée :
(1) Les mots clés doivent rester tels quels pendant la lecture et ne pas les remplacer par des synonymes
(2) Utilisez directement la langue du client et n'apportez pas vos propres valeurs dans l'explication
(3) Même lorsque vous célébrez le succès d'un client, évitez d'y apporter vos propres opinions
Les entraîneurs potentiels répètent simplement des mots clés, manquent de flexibilité et peuvent devenir stylisés. Si dans la rediffusion, le coach combine directement sa capacité professionnelle et son style avec l'unicité intérieure et le style explicite du client pour soutenir le dialogue, le client sera curieux de lui-même et se sentira ravi : « Est-ce ce que j'ai dit ? Comment ai-je soudainement une telle découverte?" C'est l'effet produit par la rediffusion.
La rétroaction traduit la confiance envers les employés, la sincérité des entraîneurs, la puissance des groupes et peut stimuler l'autonomie des employés. C'est le pouvoir de la rétroaction.
7. État de coaching stable : plus la conscience de soi est profonde, plus le potentiel est stimulé.
La prise de conscience est la plus importante de toutes les capacités d'un entraîneur potentiel, et c'est aussi un reflet direct de l'utilisation complète par l'entraîneur des six premières capacités. Chaque entraîneur doit avoir un état intérieur stable grâce à un exercice délibéré et doit établir sa propre conscience unique de l'état d'entraînement.
(1) L'empathie au-delà de la surface
L'empathie exige également que les coachs potentiels pratiquent délibérément la capacité d'écouter de manière holistique et de comprendre complètement et profondément les clients. Pour construire une compréhension concrète et holistique d'un client, un coach doit être perspicace et être capable de comprendre et d'interpréter les désirs, les croyances et la psyché plus profonde.
Le coach doit garder une forte conscience de l'état du coaching, et faire des préparatifs complets avant le début de chaque conversation : se vider, se concentrer entièrement sur le client, et ne pas avoir le moindre doute.
(2) Utiliser hardiment l'intuition
L'intuition du coach vient de ce qui est vécu et vécu lors du dialogue avec le client, et à ce moment-là, une prise de conscience va également rapidement apparaître dans l'inconscient.
L'intuition est basée sur le fait que le coach n'a aucune intention, ne veut pas conduire le client dans aucune direction, et a de l'empathie et de la curiosité pour le client.
Le coach potentiel fait confiance et développe son intuition, l'appelle de manière flexible et libre et communique directement en fonction du présent, ce qui est particulièrement important pour que les employés créent une prise de conscience. Lorsque l'intuition apparaît, le coach potentiel doit être capable de percevoir et de saisir l'information derrière l'intuition, puis de demander directement : que se passe-t-il en ce moment ?
Le coach potentiel pose des questions sur les informations fournies par l'intuition et utilise également l'énergie, les ressources et les histoires des employés pour comprendre les employés et les aider à générer une prise de conscience approfondie.
(3) Neutre et libre de tout jugement
Le coach potentiel maintient non seulement la neutralité pendant le processus de dialogue, mais applique également une attitude neutre à l'ensemble du processus de dialogue et du coaching à long terme. Les sujets que les employés veulent discuter, les résultats à atteindre et les voies et stratégies à choisir sont tous décidés par les employés.
Résistez à l'envie de donner des conseils, ou vous créerez une habitude de dépendance chez vos employés. Le coaching potentiel devrait stimuler le dynamisme interne, l'autonomie et l'indépendance des employés, leur permettre d'apprendre et de grandir au travail, et rendre l'équipe et l'organisation plus dynamiques.
La croissance d'un entraîneur potentiel connaîtra inévitablement un saut mental, et cela ne peut se faire du jour au lendemain. Cela nécessite une pratique délibérée, une conscience de soi et une mise en forme de soi. La conscience de soi signifie clarifier constamment la cognition de soi, effectuer des références et des comparaisons multi-angles dans le système organisationnel et le système de vie, et faire des choix au-delà du système. Se façonner signifie garder ses propres actions et choix cohérents, atteindre l'unité de la connaissance et de l'action et l'équilibre des rôles multiples.
(L'auteur est vice-président du China Telecommunications College et économiste senior. Cet article est extrait de "Potential Coach : Inspiring People and Organizations to Grow Together")
